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第七章 迎战金融不惧风暴稳住阵脚逆势上扬（第9页）

长实公司和长江基建在业务上存在较多的交叉，具有高度的相关性，容易影响到长实的盈利。

重组前的和黄持有“香港电灯”

34.6%的股份。

而和黄自身的业务范围就比较多元化，又分布在分散的地区经营，其经济效益也较为稳定。

港灯由于对香港对电力一直有稳定的需求，因此，经济回报也处于较为平稳的态势。

重组之后，各公司在架构上的风险得以分散，平滑盈利的效果明显。

长实减少了持有的“长江基建”

的股份，业绩大起大落的可能性大大降低；而长实、和黄对于“香港电灯”

持有的股份并不出现明显的减少；长江基建控股港灯。

重组后，“长江基建”

和“香港电灯”

的新组合，优势就在于二者业务性质相关较低，相互牵制的可能性很低，能够分散风险，降低盈利波动幅度，防止市场大起大落造成的影响。

同时长江基建本身的回报期长、盈利波动大的特点，则与港灯稳定经济收益的优势达到优势互补的效果。

“长江基建”

在1997年收购“香港电灯”

后，经济盈利比以前有了大幅度的增加，仅1997年就比上年度增加16.35亿港元，此后每年都稳步增长。

截止到2001年底，“长江基建”

最大的收入来源仍然是“香港电灯”

。

2002年上半年，“长江基建”

52%的收入仍然是来自“香港电灯”

。

李嘉诚抓住最佳切入点，把核心业务相关性不强的企业重组在一起，这是他应对风险的重要管理策略之一。

不仅注重业务的低相关，还要从地域的分散分布来降低风险。

重组后的优势非常明显，不同的业务回报期在投资量、回报周期、盈利的波动性等方面都存在很大的差异。

重组后，不同业务的风险较为分散。

其次，就是注重整合差异化较大的全球市场。

李嘉诚善于未雨绸缪、深思远虑，从长和系进军海外以来，业务范围已经从香港延伸到中国内地、亚太其他地区、欧洲以及北美等地，几乎遍布全球各地，业务范围也得到极大拓展，目前已囊括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等领域。

将业务拓展至全球的优势就在于，市场的发展程度不可能是同步的，对产品的需求层次也存在很大的差异。

因此，全球化市场能够充分整合资源，实现利益最大化。

一旦遇到某一地区市场不好的情况下，就可以转移到其他地区，以保证整体的市场不受影响。

和黄一直是李嘉诚全球多元化经营的经典范本。

和记黄埔成立于1977年，最初的运作是从该公司的旗舰公司“香港国际货柜码头”

开始的。

因此，和黄成立后的很长一段时间主要从事货柜码头的业务。

进入20世纪90年代后，货柜码头业务开始向海外进军，开启了全球化经营的新思路。

全球化拓展的第一步便是在1991年收购英国的港口菲力斯杜港。

此后，和黄开始在中国内地、东南亚，以及中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区大举收购港口。