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第602章希尔顿酒店集团的新生（第2页）

看着韩建飞落荒而逃，王耀城无奈的摇摇头打了个哈欠，一个香甜的美梦中途被打扰了，感觉相当的不爽。

他拿过报告看了一下，眉头一挑，感觉报告里有很多的新东西确实不错。

当初，斥巨资收购希尔顿酒店集团这样的重资产企业，一来是完善香港上海大酒店集团的全球性布局，丰富旗下酒店品牌业务，进一步提升盈利能力和企业规模。

二来从财团企业联动角度考虑，全球布局的其他企业形成合力，受益的包括国泰航空，荷兰皇家航空公司，港龙航空，环球电信公司及汇丰银行等，如今确实看到了显著效果。

三来，也是为财团巨额的现金流找到投资出路。

香港上海大酒店集团作为全世界最大的酒店集团，经过一番改造之后焕然重生。

如今二年多过去了，总裁刘守田在这个位置上展现出了自己的管理才能，合并整合效果非常明显。

从报告上来看；

香港上海大酒店集团对全球的酒店营业布局有着清醒认识，科学规划，严格执行财务纪律和公司规章制度，在剔除蛀虫的同时，令暮气沉沉的希尔顿酒店集团焕然一新。

主要措施有四点；

其一，严格执行酒店规章制度，完善财务监督，从半岛大酒店和美丽华大酒店输出骨干业务人员进行整合，业务重组工作，效果非常显著。

其二，实行品牌加盟这个杀招，希尔顿旗下酒店从2800家发展到3600余家，从48万间客房发展到61万间客房，发展势头十分喜人。

授权品牌加盟酒店这一部分是纯收入，加盟酒店必须符合香港上海大酒店集团的标准，引入全面的管理机制，分子裂变式的扩大酒店布局的同时，不用操心加盟酒店的盈利情况。

与三井财团旗下三井地产的合作，在日韩及东南亚地区就发展了370家酒店，每年可以净增加1.1亿美金收入。

其三，酒店布局重新梳理，进一步增强了盈利能力。

总裁刘守田将原有的旗下酒店，按照盈利能力科学分为四级；

一级是管理优秀，盈利能力强的酒店。

二级是管理良好，盈利能力尚可的酒店。

三级是管理能力合格，因为其他因素盈利不理想或亏损的酒店。

四级是管理能力不合格，持续亏损的酒店。

通过科学分类，总裁刘守田惊讶的发现三级和四级酒店占了60%，严重拖累了整个酒店集团的营收，尤其以希尔顿酒店集团旗下品牌问题严重。

这其中主要原因是老希尔顿年事已高，管理精力跟不上了，家族里又没有一个合格的接班人，原有的酒店管理团队内部问题严重，就像一条到处漏水的破船。

总体而言，希尔顿酒店集团的资产相当不错，只要对症下药，完全是可以挽救的。

针对这四级酒店情况，总裁刘守田大力引进国际上酒店管理人才，在进一步加强一二级酒店的管理和挖潜工作同时，对三四级酒店进行重点的梳理整合，并且有针对性的科学分析，拿出针对性措施。

市场定位不合理的高星级酒店，改用美丽华酒店，康莱德酒店，花园酒店等二线品牌，简单改造之后面向普罗大众，通过价廉物美吸引客源。

管理问题严重的酒店，大刀阔斧的裁撤相关人员，引入新鲜血液。

确实无法挽救的仅有300多家酒店，