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第16课 发掘不息的成功之源（第1页）

110.发掘市场“蓝海区”

20世纪80年代以来，“红海战略”

成为商业的主流。

“红海”

代表已知的市场空间，在红海中每个产业的界限已经被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。

企业试图在这样一个环境中击败对手，夺取更大的市场份额，但随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。

2005年，哈佛商学院出版社出版了W·钱·金（韩国）和勒尼·莫博涅（美国）合著的《蓝海战略》。

很快，这本书就席卷全球，成为出版商、民众、企业和学者们竞相讨论和追逐的对象。

与红海相对，蓝海代表着待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会，也就是说，蓝海是未知的市场空间。

当前竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”

的红海。

在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出蓝海，寻找冷门，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。

“二战”

结束后，美日的航线主要被美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。

为了改变生意清淡的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。

如何改变这种现状呢？日航决定以改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向顾客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导顾客怎样用筷子；为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这种种充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本不打算去日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本观光。

日航通过改善服务，不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。

日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，它如何在竞争中获胜呢？显然，它没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。

日航这种主动开拓市场空白，不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。

可见，企业要开拓蓝海商机，就要不与对手竞争，而要避实击虚，重新发现市场，重新界定市场。

而这点同样适用于个人。

当有人采访比尔·盖茨，问他为什么能成为世界首富，比尔·盖茨说：“我之所以能成为世界首富，除了知识、人脉和微软软件公司很会行销之外，有一个前提就是我善于在别人看不到的地方赚钱。”

由此可见，眼光独到，发掘市场“蓝海区”

，在别人看不到的地方赚钱，是经商者财富永不干涸的源泉，也是经商者必备的能力之一。

111.把自己当成一家公司去经营

经营一家公司，最重要的就是经营这家公司的品牌。

可能产品都相差无几，但是消费者看重的是企业的整体形象，因为品牌商品有品质保障。

作为个人，我们也要把自己当做一家公司来经营，打造出属于自己的个人品牌。

通常情况下，你的名字就是你的个人品牌，你的名字就代表着你的工作能力，你的名字也就成了你的工作能力的象征。

要打造个人品牌，你就要时时保持你的竞争力。

往往，你的个人品牌也代表着你的道德观、作风、形象、责任，好的品牌之所以强势，就是因为它结合了“正确的特性”

、“吸引人的性格”

，及随之而来的与消费者的“良好互动关系”

。

“个人品牌”

必须有“正确的特性”

、“吸引人的性格”