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第六百一十九章 强生害怕了（第1页）

强生集团虽然强大，同样也是行业领头羊，但是他走的路和辉瑞却大相径庭。

强生的理念是什么？

分权=创造力=生产力！

强生集团是做无菌敷料发家，但是真正享誉全球的产品并非无菌敷料，可能只是他的一个员工在做菜时候割破手指创造的“创可贴”

，也可能是强生纸尿裤等等……

强生一直笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。

现如今，强生旗下拥有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖出来的。

每家公司均独立自主，百分之百由强生拥有。

在分权与创新的哲学下，强生自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20%，这些年，市场化的优势下，在世界贸易组织的调动下更是充分挖掘了这一种模式的优势，越走越远。

不过，强生和中国早就有了合作，1985年，强生公司在中国成立了第一家合资企业--西安杨森制药有限公司。

随之先后成立了上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司和上海强生制药有限公司。

随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。

但是，强生的核心竞争力，并不在这些分公司之内，这些公司只是一个类似与企业性质的商品经济。

强生这些年早就开始转变，开始强调内核，因为外界产品的扩张，只是增值业务，并非核心竞争力。

就如同小米集团的发展，段时间内，可以依靠产品的多元化不断的扩大市场，可是，如果缺乏一种核心竞争力，小米的未来是有限的。

这点，白烨已经当初和雷总有了进一步的交流，而且对方也已经开始准备。

强生集团作为国际化大型企业，怎么能不明白这一点呢？

所以，白烨这一次找强生集团，就是希望可以和强生进行内核交流，强化彼此。

其实，相比辉瑞，白烨更看重强生有些地方，那就是和强生集团的合作领域，这家伙是在是太大了，就如同一个庞然大物一样，下属子公司基本上涉及到了健康相关的周边行业。

所以，和强生的合作，不仅可以带动医学的发展，甚至是可以带动整个经济的发展。

中国的制造业在世界上还是小有名气的，就比如当初强生和中国桂林中辉公司关于血糖试纸长达十年的官司就可以看出来，中华民族的人民从来不缺乏创造力和生产力。

而且，白烨现在的制衡集团发展模式和现在的强生集团很相似！

只是，营销模式不太一样。

制衡集团的产品覆盖率很高，基本上把白烨这些年抽奖承包了下来，可是，制衡集团的名气不如强生，这就限制了他的市场。

白烨觉得，制衡集团是需要上市的，完全可以借助这一次普西康药物上市的风波，让制衡集团顺利上市。

他和强生的合作，是在医疗器材领域的合作。